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第八错觉 我们必须创造业绩平衡（第1页）

第八错觉我们必须创造业绩平衡

1．依据短期效应制订长期规划

战略思考常常从讨论目标开始。人们频繁地用销售、利润、市场份额和相关措施来说明他们的目标，这些目标可能建立在以前继承下来的竞争性分析的基础上，或者可能反映了行政主管人员和经理们的火热**。

高层金融目标通常涉及整个商业单位和下属机构，每一个利润中心都有其总体目标中的份额，都要创造自己的业绩。市场和销售人员想创造税收数目，工程和生产人员想创造价格数目，金融人员定期设计所有的数目以及解释这些结果。

这个时间基准的工程是合理的，但是这个过程的节奏和理由常常是扭曲的。短期数目是要控制战术和行动计划，而长期数目则受到很少的关注，创造数目意味着创造季度计划或者本年度的计划。

短期关注的计划是自然的。市场和销售人员会从本年而不是明年的税收收益中得到补偿，许多人的奖金红利依靠保持今年的而不是明年的预算。股票市场在没有实现本季度或本年的数目预算时往往会做出消极的回应。

近期计划引人注目，处理长期计划常常会有许多选择。因此，人们感到决策可以延迟到选择的范围变小之后，也即在市场或其他力量对选择项进行筛选之后。结果是导致完全关注短期事务，例如关注这个月的薪水册而不是明年的销售。当人们提出的观点和选择还仍然是可能性的时候战略思考和规划受到很少的关注。必须创造数目的错觉现在破坏了未来创造数目的可能。

我们可以想象有些读者会自言自语：什么错觉？如果我们不创造数目，我们会被炒鱿鱼吗？我们绝不怀疑这一点。我们讲的错觉并不一定就是你的错觉，它是公司的一个概念，认为让人只关心今天的目标会创造长期的成功。

避免这个错觉的关键是通过创造平衡的有价证券类的方法处理长短期商业买卖。换句话说，转换投资（比如，在人或技术上）应该与潜在的（无论是短期还是长期）的回报相联系。这些转换的选择应该确保现在与将来目标的平衡。

创造平衡的第一步是要认识你想要创造的全部业绩数字。你狂热地想在今年完成的目标靠上帝来馈赠是高度不可能的，比如，销售增长10%和利润增长20%。在这个例子中，销售增长11%而利润增长19%可能同样是令人满意的。

更重要的是，今年商业买卖的销售和税收与来年如何比较，或者说与以下的5年如相比？这些转换很难想象，更不用说操作了。而且，可以确切想象到的是，过分得强调现在的利润会削弱决定以后5年利润所得的投资。

通常，你今日所做的行动在今后5年将会如何影响到你的组织？从销售和利润的角度这个问题很难回答，但如果你跳出数字的限制而把注意力集中在市场所获得的价值之上的话，这个问题就很解答。哪一年在哪一个市场你想要增加什么价值？

这个关于未来的问题可能会让你考虑到顾客可能的需要和想要的东西，考虑到技术的趋向及其可能的发展以及潜在的市场渠道。比如，你注重的可能是信息需求、网络发展趋势、以及如何增加信息服务的价值以便提高其有效性和可用性。这种类型的思考也会让人考虑到潜在的销售和利润以及增进这些销售和获取利润的必要投资。而且它应当导致定义需要完成这些长期目标的里程碑。计划应当为达到这些里程碑而制订。

平衡短期和长期目标要做到平衡现在的销售额和利润与对将来销售和利润起决定作用的起取得的业绩。这种平衡通常有利于今日的业绩，在某些情况下这些平衡会严重影响到未来可能取得的业绩。这个为什么会发生呢？

三个原因看似最为普遍。第一，如早前所指出的，现在的问题比将来的问题更为引人注目。这种现象的极好例子是，公众和美国国会为了确保联邦计划的长期存在，两者在几乎完全不情愿的基础上在社会安全和医疗保险制度的福利方面达成了妥协。

第二个原因是，长期计划常常要打折扣，部分地因为由于通货膨胀和货币的当前价格，也就是说，为了确保将来利润而现在投资的运输成本，使得将来利润比当前利润价值更小。其他原因是缺乏正确预料将来市场机会的信心。换句话说，人们不确信他们长期投资，比如投资于技术，会真正在市场上赢利。

第三原因是我们社会几乎完全注重现在的回报。如前所述，大多奖励和激励机制完全把注意力放在当前的业绩之上。人们趋向于基于这些获得的业绩，评价一切事物，分发奖金和给予尊重。

因此，当他们追求业绩是可以理解的，但当他们认为并确实把短期业绩当成一切时，他们及其组织就会陷入错觉。这些在短期和长期目标之间创造平衡的人们将会充分地体验到更长久的成功。

2．如何平衡短期和长期规划

三个例子将用来说明必须创造业绩的错觉。我们将从工业工会的（R&D）研发计划、公司的组织发展和平衡社区的环境交易的成就中，抽出例子来说明错觉的症状和组织用来处理错觉的方法。

我们已在半导体、电子、计算机以及电动机等工业的几个工业公会里工作过。所有的这些经验与协力完成的研发工程项目（专门的工程项目或全部的工程计划）都有关联。这些计划成就有助于充分深入地认识工业公会的本性。

这些机构的基本前提是认为协作的研发将有助于所有成员公司解决共同的问题。与他们各自独立进行研究相比，这些解决方案的获得只需要每个成员花费一点点的代价。但这个方法的一个潜在缺点是创造出的解决方案的宽泛适应性。

在一批待解决的共同问题上达成一致意见的过程提出了一种成员公司优先权的观点。大部分强烈地影响了这个过程。第一，成员公司不想这个议程有竞争性的技术，当然，除非他们的技术处于相对不利的地位。第二，成员希望投资在自己能获取根本和可见回报的领域。

两方面的汇合导致许多关键的R&D问题被排除在考虑之外，而把很多快速产生经济效益的问题列在R&D项目上。主要关注近期问题也使这些领域更容易进行衡量。相反长期问题不太清楚，解决这些问题的价值也受到很多不确定性的限制。

可以预见懂得结果是公会由于要创造业绩，就使他们的R&D议程写满了各种近期问题。他们的成员告诉我们他们只是增大下属公司的工程人员而不是实施R&D项目，而下属公司也是这么做的。

因此短期问题的压力既内在地影响了下属公司自己的R&D员工也外在地影响了参与项目的人。长期项目就沦陷于创造业绩数目的错觉中去了。

成员公司的董事会的高级职员或工业公会的顾问强烈地影响这个发展趋势。当公会刚成立时，它通常是为了使最高经理主管人员（常常指执行总裁）能够成为董事会一员。然而，随着公司投资的不断发展壮大，这个职责通常传给最高执行官，又由最高执行官及时地传给他们的公司职员。

在很多年里中层管理人员都必须面队创造业绩的压力，背负着这个责任，又把这个压力带到公会里去。形成公会的原初动力由此受到削弱。必须创造业绩的错觉和关注短期目标使公司忙于制造快速可测量的成绩，而这与组织的设计和理念是不相容的。

3．职员对付规划目标的危险性

几乎所有的组织都希望职员在商业、金融、化学、工程和其他学科都达到一定教养水平，因此对他们在公司、机构或机关中会遇到的问题都进行了相关的专业训练，这样一般知识句转化成了专业技能。

当这些人成功地解决初步问题后就被提拔去干其他更重要的任务，直到其中一些人具有了根本的责任。我们曾经和担任产品设计或公司发展战略的重任的人一起工作。

有几个项目是关于与此责任相关的知识和技能，明显地个人的技术技能和知识提供了一个很好的开始。然而如果他们要成功地战略思考和发展有用的和可用的规划的话还需要各种各样额外的观念、原则、方法和工具。

除了要有新知识和技能外，人们还需要把原则转化成实践的训练。速成的经理和战略规划者需要角色模型用来进行观察和模仿，需要有人给他们讲述成功特别是失败的事例。

然而很少有人具有这种新知识和支撑，相反人们不负带新的责任就用这样或那样的方式胡乱地对付面对的压力。一个高级经理被问及这个情况时说“我们总表现不佳，我们没有时间让自己表现好起来。”

创造业绩的压力让人没有时间去追求良好工作需要的知识与技能，这个压力和日复一日的日常事务使大家胡乱应付追求短期效益交差，从而牺牲了更有效和高效率地创造长期成就的能力。结果战略思考中的关键能力不能创造出来，胡乱对付今天的业绩使未来的业绩更不容易创造了。实际上由于竞争者常常获得了这种组织避免的能力他们就更不可能创造业绩了。有这种错觉的人很大程度上觉得好象根本就没有明天。

克服错觉不需要拒绝短期金融目标，相反把资源的5%-10%分配给长期项目就能创造根本的进步。不要让这些资源全部被短期需要所占用。确保这些资源运用在关键的长期需要之上。

当然，这需要确定出长期需要并着力满足这些需要，这些需要也产生一些了诸如设想、目标、战略以及计划等问题。解决这些问题需要处理许多不确定性因素和风险，需要你选择一些事情去处理，而这样对你的将来具有战略上的重要意义。避免处理许多没有多大意义的事情。

许多人都感到做出这样的选择有困难。结果，他们的将来的重心即使有的话，也没有多少。他们仅仅设想他们将会把现在手头所做事情在将来做的更好更多。他们所有的重心放在现在的事物上使得他们对未来没有什么设想。他们不能在目标、战略以及计划等方面设想未来使得他们不可能投入，哪怕一小部分的精力放在将来的事物上。