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第8章 领导方式（第3页）

授权下属

在一定范

的意见修改意见然后决策属群体作围内自行

出决策

识别问题

并作出决策

资料来源:节选自Tannenbaum和Schmidt的《如何选择领导类型》（HowtoChooseaLeadershipPattern），《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview），1957年，第36卷，第96页

这一团队中流行着一种攀峰“高烧”。他们中间有一种神秘的信念，即无论如何他们也要去攀登那座山峰。他们互相推动鼓励。。这些人因为这一地点、这种空气以及相同的个性而聚集在一起，他们对其他的事漠不关心，一心只想登上峰顶。。

没有人认真地想一想，而在这一团体中，最危险的事就是每人都将对自己的责任交给了他人。。这实际上意味着没有人承担责任。只觉得人数众多就是安全的，这实际上是一种错觉。8与会议和主持主题有关的问题将在本书的最后一章中进行讨论。

权变理论

有几位理论家试图将决定适应某一特殊环境的领导风格的各种变量因素联系起来。约翰。阿戴尔（JohnAdair）提出了一个被称为“以行动为中心的领导方式”9的“权变模型”。他指出，一位管理人员在决定某一特殊时刻应采取怎样的行动才符合实际情况时，应该考虑三个因素。这三个因素是工作的需要、团体的需要和个人的需要，如图4-2所示。

阿戴尔认为成功的管理人员必须清楚地知道在某一特殊环境内各种不同需要的优先性，并且随时准备将环境需要的其他因素纳入考虑之中。例如，如果情况紧急，那么工作需要就被放在第一位。因此，管理人员应该根据环境采用一个机动灵活的领导方式。

菲德勒也提出了一个包含三个重要变量的“领导权变模型”。

这三个变量因素如下：10

1。领导—成员之间的关系。

2。工作结构。

3。管理人员的职位权力与权威。

他总结出，无论是在环境对管理人员不利还是有利的情况下，工作结构型领导方式将是最有效的方式。在以下情景下都可以使用以工作为中心的领导方式，即当领导的职位权力很高或非常低时；当领导者非常受下属欢迎爱戴或被下属激烈反对时；当工作结构极为清晰或工作结构非常模糊而难以定义时。

然而，当在某一情景下，所有的变量都只是中等程度的有利（或不利）时，那么以人际关系为中心的领导方式是最佳的。这一理论是以查尔斯。汉迪（dy）在其专著《理解组织》（Uandinganisations）中所描述的“最佳”领导方式的基础上建立起来的。

团队

需要

工作

需要

个人

需要

总体环境

图4-2约翰。阿戴尔的领导作风的行动中心模型环境因素

到现在，我们已经讨论了任务目标的影响，管理人员的下属和管理人员作为个体所需的性格品质。一名管理人员的领导方式也会受他们所在环境的影响。环境中的关键特征包括高层管理人员（尤其是直属上司）的领导方式，以及地区和国家的文化环境。当管理人员转到另一组织工作时，他们必须特别关注他们所加入的组织的传统。

直接领导

管理管理人员的人，对下属管理人员的选拔往往具有很大的发言权。他们也有他们自己的领导方式，一般情况下，他们的领导方式都看起来比较恰当，有可能成为下属管理人员的榜样模式。即使被领导的管理人员并不认为上司得模式是恰当的，他们在采用其上司所不喜欢的领导方式时，也应该持谨慎态度。

如果他们直属上司的领导方式与其他高层经理的风格是和谐一致的话，那么，假设管理人员仍采取一种看起来刚愎自用的风格，无论这种风格是对还是错，他都不得不对自己升职的机会持悲观态度。许多下属会认为，其上司的行为是在那种环境之下所应采取的明智行为。有时，组织可能会存在对互补性领导方式，而不是完全相同的领导方式的需要。一位前任皇家空军军官在分析某单位的司令官与其副官之间的关系问题时，向我提到了这一点。他认为，必须要有一个人采取严格的惩罚纪律，而另一个人则采取相对柔和的方式，这样才能在心理上发挥作用，从而可以发现两种不同情况下下属的真实感受。这与警察审讯时使用的方法有点相似，即一名警官态度强硬而另一名警官则比较和善。在这位皇家空军军官向我表达的观念中，指出谁采取强硬态度，或谁使用柔和措施并不重要，只要两人能够每人承担其中一个角色，并以一个团队的方式工作。由此，如果是建立在可靠的信息和合理的士气基础上，那么有效的控制是可以实现的。如果司令官和他的副官都采用同样的方式，事实证明，在这种情况下，要么会发生过度控制的现象，要么会缺乏可靠的信息或是信息过多。

另一个风格互补的例子是收费医生或牙医与他们的接待员之间的关系。医生或牙医总是把那些可能会让人尴尬的收费工作留给他们的接待员，这样就不会影响医生与他们的顾客：病人之间的关系。

我们也必须从另一个角度，就上司对其下属管理人员的影响问题进行讨论。这主要关系到上司给予其下属管理人员的自由程度。独裁式领导方式所存在的一个问题是，只要求其下属管理人员提出问题，而不鼓励他们依靠自己解决问题，作出决策。一般情况下，人们要么通过由他人传授的方式进行学习，要么通过自己寻找问题和答案来进行学习。后一种方法，也许会花费更多的时间，却会导致更好的理解和执行，并且也会带来对个人的自我依赖。在现实中，必须两种方式相结合，而具体侧重哪一种方式会因环境的不同而不同。管理人员不得不面对的一个残酷事实是，在某些阶段，他们可能会发现，自己的上司是完全无能力的或非理性的。而假设这种体验破坏性不大，或持续的实时间不太长的话，那么，这种体验可能是一笔财富。

它反而可能导致下属管理人员形成一种自我依赖的观念。他们会意识到，自己不可能从上司那里获得帮助。由此，他们在解决工作中出现的问题时，会更依靠自己的能力和判断。

文化

管理人员必须使自己与其他管理人员的领导方式相适应，而同时，他们也必须考虑许多文化因素所带来的期望与限制。

文化包括组织的文化、社会阶层的亚文化、工作团队的文化以及某一地理区域所专有的文化。管理人员可能会发现，他们必须考虑从同一国家的某一地区向另一地区的工作轮换。举个例子来说，某些带家乡口音的管理人员被调到马其塞特郡（Merseyside）工作，人们有可能对管理人员的行为方式存在着相当错误的期望和偏见。我在同巴斯（Bass）集团内的各种地区性公司进行合作时，曾发现在领导方式上，他们的管理人员之间存在着巨大的差异，尤其是在同那些与地区文化紧密联系在一起的雇员之间的关系上，他们的方式存在极大的差异。我发现，集团在马其塞特郡的瑞克恩（Run）建造一个新的酿酒厂时，这种差异表现得尤其重要。管理酿酒厂的许多管理人员都是来自特伦河边的伯顿城，他们只专注于自己工作中的技术方面。

但他们不久就发现，与他们所具有的、更适应伯顿地区的领导方式相比，而在面对瑞克恩本地的劳动力时，他们必须采用一种完全不同的领导风格，应该更关注与雇员之间的关系。

随着日益增长的市场全球化趋势，越来越需要对工作中所面对的其他文化加以理解。其原因有很多，其中包括：越来越广阔的市场，在多国组织或跨国组织中工作的可能性越来越大等。另外，像我们英国这样的国家也越来越国际化了。不同文化之间价值体系的差异非常重要，但是，这种差异并不那么容易理解。年龄、性别、社会地位、家庭关系、阶级、品质等等，都可能存在不同。对权威的态度、对保守秘密的态度以及对时间的态度，也都可能有很大的差异。在西方国家，普遍对分析或寻找原因与结果更为重视，这种重视程度比具有其他文化的国家都要严重得多。另一个重要的因素是宗教信仰宗教信仰不仅在西方国家的文化中是一个关键问题，在东西方文化交流时也是一个需要认真考虑的关键问题。英国和其他欧共体国家之间的许多差异，是建立在这样一个基础之上：英国人信仰的是新教教义，强调的是个人的权力与责任，在保守党当政时期，情况尤其如此。这与法国、意大利、比利时和西德的天主教传统及对社会福利的强调正好相反。在东西德统一之前，西德有大约一半的人是天主教徒。这也部分地解释了英国在历史上所处的困境：是否调整自身，与欧洲一致还是跟美国看齐？而美国不仅与它使用共同的语言，而且有着更相近的宗教遗产。