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第二章经营策略与战略（第1页）

第二章经营策略与战略

一、攻无不克的营销策略

总结起来说，挑战者不可能同时运用各种战略，但也很难靠某一种战略取得成功。通常要设计一套组合策略，通过策略上的相互配合，保证进攻行动的成功。

很多性质相同的企业，所制定的市场目标是一致的，但他们的各自条件又都有所不同。有的企业规模大，拥有丰富的资源，在市场上处于强有力的竞争地位；有的企业规模小，缺乏足够的资金，在市场竞争中只能受人支配。通常，依据市场地位的不同，可将企业划分为以下六类：

第一类，占据统治或支配地位的企业。这类企业不仅能控制其他竞争者的行为，而且在战略上又有很多伸缩性。

第二类，占据重要竞争地域，有能力与“统治者”抗衡的企业。这类企业一般不受其他企业摆布，有能力自行其事，有能力维护自己在市场上的强大地位。

第三类，占据一定竞争地位能坚守自己地位的企业。这类企业有实施自我战略的实力，而且有中等以上机会改善自己目前的市场地位。

第四类，承受强大竞争压力但能应付和抵抗的企业，这类企业已面临竞争者的强大威胁，但仍能忍受和应付，而且有中等以下机会改善自己的市场地位。

第五类，竞争力软弱的企业。这类企业已处在很不利的竞争地位。存在改善地位的机会并不大。

第六类，在市场竞争中摇摇欲坠的企业。这类企业已处在极不利的竞争地位而且已无改变地位的机会。

根据所扮演的角色及其营销战略特点，将上述处在各种地位的竞争者分别看作：市场主导者（处在支配地位）、市场挑战者（与支配者抗衡）、市场跟随者（能坚定地位或抵抗竞争）、市场利基者（竞争力软弱但有机会改变处境）。对于不同类别的角色，我们将给予各自分析。

在大多数企业中总有一家企业被公认为市场主导者。该企业不仅拥有有关产品的最大市场份额，而且在价格升降、新产品引入、分销渠道及其覆盖面和促销强度上占据支配地位。属于市场主导者的世界著名企业有：通用汽车公司（汽车制造）、IBM公司（计算机）、杜邦公司（化工产品）、通用电气公司（电子产品）、波音公司（航空航天设备）、柯达公司（摄影器材）、可口可乐公司（软饮料）、麦当劳公司（快餐）、P&G公司（化妆品）等等。这些企业通常在世界市场上扮演主角，也是其他企业挑战、模仿或躲避的对象。它们的主导者地位是在竞争中形成的，但却不是固定不变的。

市场主导者营销战略通常有三个重点：

一是开拓市场总需求。

二是保护企业现有市场份额

三是扩大市场份额。

在这里，我们首先讨论名牌企业开拓市场总需求的战略途径有哪些。

如果市场总需求得以扩展，在市场上占据主导地位的企业当然是最大的受益者。这是市场主导者把开拓市场总需求列为营销战略重点之一的根本原因。例如，柯达公司占有美国胶片市场70％的份额，如果美国拍照片的人增多，柯达公司增加的销售量和利润额肯定在同行中最多，所以柯达公司会帮助有关企业促进人们多买像机、多拍照片。具有平分秋色法，或称拓展市场总需求的战略途径有以下三个：一为开发新用户、二为开发产品的新用途、三为引导顾客增加使用产品的次数。

任何产品都有尚未开发的潜在用户。企业可以从下述三种人中寻找这些用户。以香水制造商为例：潜在的三种新用户分别为：未曾使用此种香水的女人、从不使用香水的男士、本企业从未涉足的国家或地区。相应的市场开发战略分别称作：市场渗透、开辟新市场、拓展区域市场。在开发新用户方面，波音飞机制造公司曾开创过成功的先例：当美国国营的航空公司已拥有足够的波音747大型喷气式客机，波音公司开始面临销售量急剧下降的不利市场前景。公司管理当局意识到扩大需求的唯一办法是协助航空公司吸引更多的人乘该种飞机旅行。经过调查分析，他们发现，单人旅客的数量是一定的，他们于是决定采取新的办法，就是鼓励和帮助航空公司及旅行社大力开发团体乘客并承办各类包机服务。

为产品开辟新用途，这是扩大产品市场需求的又一途径。

在这方面，杜邦公司不断开发尼龙用途的例子是值得我们借鉴的，虽然古老但却最具有代表性。尼龙最初只是制作降落伞的合成纤维材料；后来尼龙的研究在中国台湾进一步开发，其中最重要的进展即它成为制作女士丝袜以至男女衬衫的新型材料，这使得尼龙的市场需求得到空前的扩大；其后，尼龙又成为汽车轮胎、座椅装饰布、地毯等的重要材料……。直到今天杜邦公司也未停止对尼龙用途的开发研究。而对尼龙产品用途的每一次重要开发都使公司增加了大量的新用户，这些用户给企业带来巨额利润。

诱导人们增加对本产品的使用次数，也是开拓市场总需求的一条途径。

这方面最富有创造性的例子是法国的一家轮胎公司。该公司想使汽车拥有者增加行车里程，因为那样可能增加轮胎消费。他们想出一个主意：把法国的饭馆按质评级。根据他们的报告和宣传，法国最好的饭馆在南方。该报告对不少教民起到了诱导作用，很多教民便利用周末上教堂的机会驶往南方。为方便旅行者，该公司还出版了带有地图、风景画和旅行路线的旅行指南图册。这家公司这样做的唯一目的，是为了增加轮胎消费。

处于市场主导地位的企业，必须时刻注意竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。

例如，通用汽车公司要时刻防备福特公司的进攻，可口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要防备富士公司等等。这些挑战者都是很有实力的，主导者稍不注意就可能被取而代之。

有关防线的布置，在国外的经营管理学中经常借用军事上的战略战术，特别是对我国古代的兵法十分重视，如菲利普·考特勒在他的《营销管理》一书中，就引用了孙子兵法的论述。他指出，想靠对手不进攻是不可能的，主要是靠自己具有不可被攻破的力量。因此，市场主导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的有效性和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。主导者应该在不断巩固自身实力的同时，抓住对手的弱点主动出击。就像中国的一句古话：“进功是最好的防御”。

作为市场主导者，如果在进攻方面能力不够的情况下，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。应尽可能使市场的货架多摆上些自己的产品，防止其他的品牌侵入。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一部分市场，“机会损失”可能更大。例如，前些年通用汽车公司不愿耗资去生产小型汽车结果被日本公司浸入美国汽车市场，通用公司的损失是不可估量的。因此，市场主导者必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是风险很小可以放弃的阵地。主导者往往无法保持它在整个市场上的所有阵地，应当集中使用防御力量。防御策略的目标就是减少受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，削弱其攻势。虽然任何进攻都可能造成利润上的损失，但防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果大不一样。

在防御策略中，有一种方式可以归纳为阵地防御。

阵地防御就是在现在阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，很可能最后导致失败，那就像法国当年的“马其诺防线”。这说明单纯采用消极的静态防御是绝对不够的。对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“营销近视症”。

例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在，可口可乐公司虽然已经发展到年产全球软饮料近半数的规模，仍然积极从事多角经营，即兼并水果饮料公司，开办塑料工厂等。

对阵地防御有所补充的，就是侧翼防御。

侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。

特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的几大汽车公司就因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。

还有一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动进攻他。

具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对他发动攻击，或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，这样可使很多对手不敢轻举妄动，如日本精工表把它的两千多个款式的手表分散到世界各地，造成全方位的威胁。

当然，如果一家企业对自己的技术或品牌声誉有充分的信心，自信足以承受某些攻击的话，也可以沉着应战，不轻易发动进攻。

再一种防御策略就是反攻防御。

当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御是反攻入侵者的主要市场阵地。例如，美国西北航空公司最有利的航线之一，即明尼波里到亚特兰大航线，受到另一家航空公司发动大减价的进攻，西北航空公司不在这条航线上采取应变措施，而在明尼波里到芝加哥的航线上实行降价作为报复，因为该航线是那家进攻者的主要市场阵地，结果迫使该进攻者不得不恢复原价，停止进攻。