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法则23 挑选合适的接班人（第1页）

法则23挑选合适的接班人

发展和培养后备的接班人，是企业关注的焦点话题。从现实的研究资料看，领导力的强弱对于企业的战略规划实现率和利润率的高低有着直接联系，中国企业中，60%的公司认为自己的企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力的发展。由此不难发现，培养合格乃至优秀的接班人，是中国企业谋求长远发展所必须严肃对待的问题。

企业要想获得持久的成功，就要不断为企业培养接班人。一个真正的企业家，要从创办企业的第一天开始就考虑接班人的问题。在变化纷繁复杂的市场经济条件下，企业“第一领导人”的一举一动都关系着整个企业的管理与经营，可谓牵一发而动全身。于是，一个严肃的问题摆在了企业管理者的面前，如何选择合适的接班人？

通常对于接班人的选择有三种方式：一是外部招聘，这种方法风险高、难度大、费用昂贵；二是从企业内部挑选有潜力的人才进行培养；三是任由企业后备领导人接任导致企业破产。不难发现，第二种方法才是企业最明智的选择。

宝洁公司的总裁查理·杜普里曾经说过：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，十年之后，又会有一个宝洁。”管理者必须清楚地认识到，人才虽然是企业成功的基石，但是能力卓越但道德败坏的人也无法带领企业走向康庄大道。唯有拥有优秀道德品质且才华出众的人才是企业接班人的最佳人选。

许多企业管理者都以为，现在中国的劳动力市场“供大于求”，想要找到适合的接班人简直轻而易举，其实不然。正所谓“千军易得，一将难求”，管理者必须注重接班人的培养，这可以解决企业的后顾之忧。管理者对于中意的接班人，一定要不断为他们提供发展的机会，帮助他们成长进步，逐渐成为自己的接班人。管理者要深知“不入虎穴、焉得虎子”的道理，如果总是在培养接班人的问题上顾虑重重，害怕他们的光芒将自己掩盖，不对他们进行培训教育，提供锻炼和挖掘潜力的空间，那么他们必将被埋没。

培养接班人对一个企业的发展作用巨大，接班人的重要性不言而喻。一个好的接班人可以帮助企业脱离困境，而一个差的接班人却能够将企业带入危机。任何一家企业都要注重接班人的培养，它能够为企业提供源源不断的后备人力资源，保证企业在正常的经营过程中，不会因为人才的短缺而发生断裂；它能有效地减少员工辞职给企业经营活动带来的损失。同时，还可以给员工提供一个公平的晋升机会，这对提高员工的工作热情、增加企业的凝聚力都具有显著的效果，从而为企业的长远发展提供人才，保证企业能够在市场竞争中屹立不倒。

案例1通用：采用系统方式选拔接班人

通用公司，非常注重接班人的培养和挑选，它有一套严格的选择接班人的制度，又称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前拟出一个候选人名单，这个名单绝对保密，甚至连候选人自身往往都不知道。这以后，公司将密切观察候选人的所有动向，所有高层都会对候选人的各个阶段进行考察、评分。

在通用做了20年的CEO之后，韦尔奇认为也该物色合适的接班人了。他说：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”韦尔奇并不是说说而已，他通过系统选拔候选人的方式，选择了伊梅尔特来接任自己，而这个选择过程早在几年前就开始了。他必须花费大量的时间与精力挑选自己的继承人，这是对其领导力的一次重要考验。

许多人认为韦尔奇才65岁，正处于职业生涯的巅峰期，现在退休未免可惜。可在韦尔奇看来，他要为企业的未来投资，自己在位的时间已经太久，应该选择新的接班人来为企业注入新的生机，只有这样，通用才能走得更远、更久。韦尔奇经常自豪地说：“通用是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士。”

案例2百事可乐：花费大量时间培养接班人

从20世纪90年代开始，百事可乐的CEO就会花费大量的时间去培养接班人。

百事可乐想要投资韩国，CEO会把这次的投资行为当做培养接班人的工具：人力资源部会从国际各部门中挑选出10个有潜力的人，作为培训对象派到韩国去进行考察。这10位精英的任务就是告诉他们的CEO，这次的投资行为有没有可行性。

随后，副董事长会亲自带队，告诉这10位精英应该怎么去做，怎么展开分析，并将企业的文化、理念、经营思维都很好地传递给他们。按照10个星期一个项目的速度下来，很快，这10位精英在理论、文化、气质上都和总部达成了一致。

在培训、塑造人才的同时，企业又圆满地完成了投资项目。这10位精英回到岗位后不久，就会负责不同地区的管理工作。百事可乐每个季度都会做一次这样的培养，正是这种培养接班人的态度，使得百事可乐公司能够在市场竞争中保持长远发展。

一个企业能否获得持久的成功，在于其能否不断地培养接班人，企业只有善于培养接班人，才能使企业的知识、文化、精神不断地传扬下去。在实际管理中，管理者应注意以下几个方面：

●建立完善的培养接班人制度

在知识经济的时代，人力资本已经成为决定企业经营成败的关键因素。对于一个健康、有序、持续发展的企业来说，关键要建立一套完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素就是完善的培养接班人制度。比如著名的摩托罗拉公司，每一个职位一般都会有三个接班人，第一个是直接接班的，第二个计划在3~5年内接班，第三个要么是少数民族，要么是女性。公司将所有的接班人，根据其工作表现和发展潜力进行排名均，然后根据不同排名对他们进行相应的培训。正是在这种接班人制度下，摩托罗拉形成了一个人才发展梯队，保证企业健康、持续的发展。

●道德品质是考虑接班人的首要因素

古人在选拔人才时，要求“德才兼备”，对于现代企业来讲，这条规则同样适用。索尼创始人盛田昭夫就关于优秀员工所应具备的基本素质的问题说过：“如果你有某种权利，那不算什么；如果你拥有一颗具有道德良知的心，那你就会获得许多权力所无法获得的东西，这就是作为雇员所必须具备的素质，也是每一位优秀雇员都具备的素质！”对于任何一家企业来说，拥有一批德才兼备的优秀员工，是保持企业发展的根本之一，也是企业对接班人的基本要求。道德品质是一个员工本身的素质所决定，并不是企业可以通过强行培训可以获得的，道德品质的好坏，直接影响员工的工作态度、敬业精神、忠诚度等各方面，企业切不可贪图眼前的利益还任用那些品质恶劣的接班人，否则将严重阻碍企业的正常发展。唯有那些品德高尚的员工，才可以兢兢业业、踏实高效地为企业的发展做出自己应有的贡献。

●加强对接班人的培训

企业经常给员工提供培训的机会，不仅可以提高员工的技术，还可以增强员工的自信心，保持高涨的工作热情。每一个企业都应该建立一套行之有效的接班人培训计划，为企业储备大量的优秀人才。英特尔有着非常实用的接班人培训计划。公司会对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他们处于什么水平，以及未来如果担任某个职位，需要具有哪些水平，怎样通过培训增强他们的能力。然后为他们量身定做相关课程，比如送他们去读MBA；让他们去海外工作，以接受公司专门安排的更加高级的管理人员的指点和培训；给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能；还有一些特殊项目，主要是针对战略管理的。这样的培训，如果被培训者没有什么意外，基本上都会根据需要来安排。这些人不仅在公司安排的培训中体现了自身价值，也为公司的发展贡献了力量。

●考察员工的实际工作能力

企业通过对优秀员工的道德品质的考察和相关培训、学习工作结束之后，往往可以确定接班人的人选。这个时候，企业管理者千万不要掉以轻心，还要对接班人的实际工作能力进行进一步的考察。虽然他们已经非常出色，学会了解决问题的方法，但是实际工作中总是出现一些不可控制的问题，他们不一定能够做到运用自如。因此，管理者可以通过对其周围员工的访问等形式进行一段时间的考察，可以避免误用不合适的人选，保证企业选拔的每一位接班人都能胜任岗位要求，表现卓越，带动企业发展。