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法则33 分享权力创造价值（第1页）

法则33分享权力，创造价值

中国古代著名哲学家荀子说：“人主者，以管人为能者也；匹夫者，以自能为能者也。”意思是说，作为一个帝王，善于管理别人为有能力；普通人，以自己能干为有能力。企业里成功的管理者，也必须做到“以管人为能”，这样才能卓有成效地管理好组织。

企业管理者，任务是管人，而不是管事，如果不分轻重大小事必躬亲，长期陷身于日常琐事中，往往顾此失彼，难以成气候。一个成功的管理者，必须拨冗去繁、择人授权。这样才能更好地把握全局，掌握公司总体目标的实现。

大胆的授权对于管理者来说，既是必要的，也是有利的。但是授权太少，会造成工作繁忙，下属积极性受挫的局面；授权过多，又容易导致工作杂乱无章，下属思想混乱，甚至失去控制，这就要求管理者把握授权的分寸与注意事项。

●不可越级授权

如果管理者直接把权力下放到职位较低级的员工，会使中层领导的工作陷入被动，间接扼杀掉他们工作的热情和积极性。因此，即使中层领导的工作没有达到令你满意的程度，也要通过其他方式如机构调整等来解决问题，切不可越级授权。

●权责明确

企业中，总是存在责任与权力无法合二为一，发挥效力的现象。一般权限都集中在上层领导，而下属仅仅是负责而已。因此，作为管理者，必须保持权力和责任的均衡。通常授权有授权授责和授权不授责两种形式。如果授权授责，可以增强被授权员工运用权力时的责任感，但是也可能由于对被授权者造成过大的压力和精神负担而影响工作效果；如果授权不授责，被授权者即会对管理者产生依赖性，甚至出现滥用职权的现象。因此，二者各有利弊，管理者要视情况而定。

●不可授而不授

管理者要把握授权的人选与时机。如果意图分享权力的员工，没有达到授权工作或岗位的要求，甚至对授权工作或岗位不感兴趣；或者管理者在分享权力的时，总是心存疑惑，经常干涉被授权者的工作；或者授予下级的权力与所负承担的责任不相称，那么管理者一定要慎重。如果授权给不合适的员工，只能适得其反，给企业造成难以想象的损失。

●不授权或假授权

许多企业和企业管理者，根本没有意识到如何分享权力，分享多少，分享给谁，“为了分享权力而授权”，只是象征性地发个文件或者口头通知一下授权人即认为授权完成，然后在具体工作中，直接插手授权人负责的工作，工作中的所有事情都必须向自己汇报，其实这相当于根本没有授权或称为假授权。

其实，合理的分享权力，可以使企业内部的人力资源得到最好的利用。通过与员工共同管理、分担权力、共享成功，充分调动员工工作的积极性，使企业上下一心，共谋发展，对于企业的进步和发展至关重要。

案例1福特：独揽大权，必然走向衰落

美国福特汽车公司素有“汽车王国”的美誉，但是在20世纪后期，福特公司却逐渐被通用汽车公司所取代而屈居第二。福特汽车公司的历程充满起落辛酸，其三次跌落戏剧性地揭示出一个规律：独断专横必然会使公司走向衰落。

亨利·福特于1989年在底特律与人合资创办了底特律汽车公司，但没成功。1901年他创办了另一个汽车公司又遭失败。这恐怕与亨利·福特天生喜欢集各项大权于一身，再加上没有文化，不善管理有很大关系。

鉴于前两次创办汽车公司失败的教训，1903年，他聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次创办福特汽车公司。这次，由于库兹恩斯采取了有力的措施，并且通过对市场准确的分析，从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，畅销全国，亨利·福特成功摘取了“汽车大王”的桂冠。但是很快，福特公司又濒临破产。

亨利·福特又“旧病复发”了，他似乎完全忘记当年创办公司的惨痛教训，突然对总经理的职权垂涎欲滴。1915年，正值福特公司发展的顶盛时期，他毫无理由地辞掉了库兹恩斯，开始实行个人独裁。

此后的福特，越发的专横跋扈，谁的意见他都听不进去，很快福特内部的管理陷入混乱状态，许多大有作为的人纷纷离去，只剩下一些平庸之辈维持公司的发展。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31。3%，1940年更跌至18。9%了，1945年，福特每月亏损900万美元，已走向破产的边缘。

福特二世受过高等教育，他深知必须依靠彻底的改革才能够挽救公司，于是凭借着“三顾茅庐”的精神，感动了通用汽车原副总裁欧内斯特·蒲里奇，任命他全面负责领导福特公司。终于福特公司又逐渐扭亏为盈，重新成为全美销售额第二家最大的公司。但是，在蒲里奇带领福特走向辉煌的时候，福特二世又犯了祖父当年的错误，再次将福特带入低谷。

直到1980年3月，63岁的福特二世才忍痛割爱，辞掉福特汽车公司董事长的职务，将权利让给福特家族外的管理专家菲利普·卡德威尔。1982年，福特二世正式退休。自此，福特家族除拥有40%的股份外，已不再是公司的老板或职员了。福特汽车在新任领导带领下，实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。