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第六章 疏浚沟通渠道（第1页）

第六章疏浚沟通渠道

有时候，企业的战略清晰，方向明确，员工也积极努力地执行，却依旧会出现落实不力的尴尬局面？这是因为他们往往都忽略了一个最简单的管理活动——沟通。沟通是“使战略渗透到每个人的工作细胞”的关键因子。工作落实有力的组织都会非常努力地营造一个让人有效沟通的环境，使员工对组织目标有一个全面的了解。而一旦员工之间的沟通非常有效、对目标都有一个明确的了解时，组织的执行力就会得到很大的改善。

沟通有利于命令的执行

在经济日益全球化的今天，沟通的重要性越来越被人们所认识。有关研究表明，工作中70%的错误是由于沟通不畅造成的。工作的落实离不开沟通，沟通渗透于工作的各个方面。在现代企业中，沟通无处不在，无论是与上司、下属、同事、客户还是供应商打交道，都离不开沟通。管理者每天的大部分时间都在进行沟通，可以说，管理者在很大程度上是一个沟通者。现代企业都非常注重沟通，既重视外部的沟通，更重视与内部下属之间的沟通，沟通才有凝聚力。

现代的领导者，绝不是高高在上的统治者，而是体察下情的组织者，要使管理卓有成效，使工作得到落实，离开了沟通别无他途。良好的沟通在工作中是必不可少的，管理者建立良好的沟通意识，逐渐养成在任何场合下都能有意识地运用沟通的理论和技巧进行有效沟通的习惯，达到事半功倍的效果，显然也是十分重要的。

在与下属的沟通过程中，管理者可以很容易获悉组织内部发生的各种事情，了解工作落实的情况。如果管理者与下属没有接触的机会，当下属遇到问题及重要事情的时候，他们就不会找你商量，而是自作主张或放慢手脚，这样势必影响工作成效。如果领导经常与手下员工保持联系，那么就意味着在对员工说：跟你谈话，我投入的是宝贵的资产——时间。这样，便突出了彼此关系的重要性，表明领导很关心下属的工作。当然，员工也会为管理者的投入给予回报。经常联系，会使员工遇到重要问题就找领导商量，向领导寻求帮助。经常与下属交流沟通，就表明了你对下属的尊重。领导者经常接触下属，有助于进行上下沟通。很多时候，下属在工作时发生的只是小失误，但是如果领导不加以理会，任其发展，小问题就会变成大麻烦，直到弄得不可收拾。

沟通的方式可以列举出很多，每个管理者都可以依据自己的具体条件和沟通效果予以采用。什么方式成本最低，而且最有效，就采用什么方式。

与员工进行直接交流就要向员工敞开办公室的大门，鼓励非正式的越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

美国电子数据系统公司（EDS）创始人罗斯·佩罗曾经是IBM公司排名第一的推销员，1962年，他创纪录地用19天时间完成了全年的销售任务。他开始用空闲时间思考计算机行业的未来，并向公司建议设立计算机服务部门，但是被公司否决了。于是佩罗决定自己创业，用1000美元的积蓄建立了EDS。最初几年，EDS几乎以每年翻一番的速度成长着。直到1984年，佩罗以25亿美元的价格将EDS卖给了通用汽车。

公司合并之前，通用汽车的一队高级管理人员到EDS总部视察。到了午餐时间，佩罗请客人到员工餐厅用餐。通用汽车的主管们看了餐厅，不解地问：“高级主管的用餐区在哪里？”

佩罗说：“对不起，我们公司没有这个。”

“那我们今天中午怎么吃饭啊？”

佩罗说：“就排队跟员工一起吃自助餐好了。”于是佩罗带着通用汽车的主管们排队取餐，然后和公司员工坐在一起，一边吃一边与他们聊天。

通用汽车的管理人员不知道，这就是佩罗独创的“走动式管理”。他每天都排队吃自助餐，而且每餐都换个桌子，跟基层的员工聊天，目的是了解公司经营状况的每个细节。EDS之所以成功，就得益于佩罗实行的走动式管理。

有管理者认为只要做出正确决策，并向员工下达正确的工作指令，就能确保工作的落实。这种想法是错误的。指示和命令是管理者对下属特定行动的要求或禁止。指示的目的是要让下属照你的意图完成特定的行为或工作；实际上，它也是一种沟通，只是指示和命令带有企业阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让下属有被压抑的感觉。若管理者经常都用直接命令的方式要求下属做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢？因为直接指示和命令剥夺了下属自我支配的权利，压抑了下属的创造性，同时也让下属失去了参与决策的机会。因此，在下达指示和命令的过程中，我们要打开沟通的渠道和大门，用正确的沟通方式使下属心情愉快地接受任务，并全力以赴地完成目标。

要保证信息交流渠道的畅通，必须让下属感到满意。下属的态度对信息的最终发挥具有决定性的影响。如果下属觉得管理者不合理地施加压力，强迫他们完成任务，他们便会不自觉地制造信息流通的障碍，特别是故意不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道。同时，有了改进工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。所以，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转，管理者必须重视上下级之间的沟通，这样才能真正做到上令下达，不折不扣地执行你的命令。

把工作交办清楚

管理者在做出决定，交给下属执行的时候，必须将工作交办清楚。工作交办不清楚，会让下属无所适从，影响最终的落实。

管理者在下达工作命令时，指令要明确，要让负责具体承办的下属听明白，不能模棱两可。有些管理者试图摆脱“专制”的不良印象，在下达命令时也要用商量的语气，经常加上“也许”，“可能”这样的词，结果令下属无所适从。比如说：“明天有个行业会议，也许你应该去听一听。”在下属听来，这个会议是可去可不去的，如果不是重要的会议，反而耽误了正常的工作。而且身为下属总不能直截了当地问上级：“‘也许’是必须去还是可以不去？”所以管理者在发布命令时，要尽可能明确。

当下属明确地知道你所需的结果是什么，或当他们明确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以更有效地监督他们的工作。当你能确保下属准确地知道他们的工作任务时，你的工作压力就会减轻，而且可以更有效地监督下属的工作。

当你发布使人容易明白、简洁而清楚的命令时，下属们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。能力再强的人，如果弄不清楚究竟要做什么，也无法完成任务。往往管理者自认为下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料，却出现了“他的能力很好，一向值得信赖，业务上也无可挑剔，怎么会出现这种低级错误？”

多数情况下，一个下属没有做好上级交给的工作，主要原因就是他没有真正弄明白管理者要做什么。由于他们没有必要为了搞清楚上司究竟想要他们干什么，而一次一次地反复确认，所以如果管理者希望下属丝毫不走样地执行工作指令，那么指令的清晰明确是绝对必要的。这是管理者必须要遵守的一个管理规则。

那么，管理者应该怎样下达命令才能让下属清楚明白呢？

首先，下达指示之前管理者必须弄清楚自己的要求。如果管理者自己都不清楚自己要做什么，却要求别人去完成任务，无异于缘木求鱼。如果能精确地交代指示，下属将会有明确的方向，自然可以全力以赴。

其次，最好的工作指令应该是在制定、表达和执行上都不复杂的，这样的指令便于大家理解。一个简单的指令也会减少错误的出现，其简洁性也会有助于加快执行的速度。

任何不能理解的命令都无法执行，因而一定要使命令能为下属理解。对某些下属，需要“掰手指头讲清楚”，这样他们才能理解你想干什么，另一些下属则只需要几个关键词便能理解你想让他们做什么。

用最简单明了的语言向下属叙述所要做的工作。在部署工作时，重要的事要交代得严肃、明确、具体；简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的都告诉他，使他少走弯路。

有一次，某位经理对新来的女秘书说：“这个文件要让董事长过目，你把它装订得漂亮些。”结果这位经理看到秘书完成的作品时大吃一惊：文件是装订得很漂亮，可是上面很突兀地别了一个粉红色的蝴蝶结。虽然这只是一件小事，但却说明工作落实得不到位。从此这位经理在下达任务时就加倍注意指令的严谨，比如：“这则招聘启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职网站上，你要考虑这点，并且两天之内做好它。”

事实证明，下属有足够的能力落实好工作，只要他明白上司究竟想干什么。所以，在任何情况下，都要保证使那些接受指令的下属们了解你的观点，并弄清楚你想要干什么。

管理者要耐心回答下属提出的问题。有些管理者向下属部署工作三言两语，根本就没说明白，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，就批评一顿。这种做法是不对的。同一句话，不同的下属会有不同的理解，因此，要给他们提问的机会。为了保证让他们听懂，要不厌其烦地重复你说过的内容。要向下属解释清楚为什么要做这项工作，哪怕是有最细微的迹象表明下属们不理解为什么要做这件事，也一定要告诉他们为什么。

工作的落实是全体团队成员齐心努力合作的成果，每个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。因此，在平常的工作中就必须不厌其烦地告知下属其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果下属不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权行为、不平、不满等情形。不明白为什么要做某事的下属，以及没有认识到这样做将有助于实现工作目标的下属，可能不愿意执行命令。当他们做你希望干的事情时，他们可能三心二意，毫无热情。如果他们理解了为什么向他们下达这个命令时，他们会自愿地投身进去，迅速完成任务。