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风险分析 （第1页）

风险分析：

内忧外患造成销售管理人员素质平庸

柯维特的销售裹足不前有内外两方面的原因。

首先是内部原因。

内部原因是公司墙角的挖空者，它使公司不能有效地应付激烈的竞争。对任何组织而言，逞强好胜的扩张都会产生问题，造成管理销售上的压力。

柯维特扩张的基础是几个商店，实力并不雄厚，在这种条件下，突然扩大到25个，如果说在这之前还能进行面对面的监督控制的话，扩大之后难以做到了。到60年代中期，何维特对它的业务进行的控制与它的业务规模大小很不相符。以前的控制是反复研究制订政策，对各个方面的活动包括价格上涨下跌，商品周转次数和其他各种费用，进行目标管理和计划管理。一旦公司规模不能正常有效的运行时，还能稍微进行一下计划和协凋，因而它的经营活动进展得井然有序。

但后来它的发展速度突飞猛进，根本没有充足的时间对业务进行消化，又来不及制定坚定扎实的措施对付这种发展。

商店的各级执行人员都直接与销售挂钩，但没有进行足够的培训，从本部的采购人员、商店经理一直到部、处经理甚至营业员都是如此。促销活动也总是让那些没有经过很好培训甚至是外行人来做。公司本来在60年代就应该为本部办公室几个高级职务积极物色合适的人员，但它却没有这样做。而中层和低层折扣商店常又因地位不高和名声不好而难以吸引高级管理人员。

是法考夫的组织原则造成拉这一切。它的管理高度集中，本部控制了所有市场、营销政策和其他策略。商店经理及其他执行人员毫无实权，倘若放松一些控制，把权力和责任分散给商店执行人员会更有利于公司的迅速发展。当然这样做必须给商店执行人员高工资，同时也必须仔细挑选执行人员。

六七个星期就开一个新店，这种迅速扩张的做法使每一个管理人员都必须把自己的精力全部投入到新开的商店里去，他们根本无空闲顾及那些老铺子，除非它们出现问题。但是等到出现问题，再想有效地解决它，已是无能为力了。

另外，信息虽然源源不断从本部发出，但由于商店执行人员权限很小，使商店向本部传递的信息很少，再说也未系统地建立信息反馈程序。其结果必然是，形势已经恶化，公司本部还蒙在鼓里。

从理论上讲，尽量同时在大城市新开许多联号商店的策略是好的。如果按比例地给这些商店分配广告费用，能产生很显著的促销影响。然而，正如我们前面所提及的，这样有时会激起强烈的竞争。在有些情况下，这种集中大发展往往产生这样的后果：在同一个城市里，新的柯维特商店一建立就开始损害老柯维特商店的利益。

柯维特的公众形象又是另一个令人烦恼的因素。在早期连锁商店发展的黄金时代，折扣对顾客有很大的吸引力，但是当柯维特新开商店并把品种扩大到软商品和时装的时候，法考夫的公司概念发生变化，他再也不把它的公司看成是一个折扣商店了，而是看成了一个百货商店。于是他在曼哈顿第九大街开设了一家商店，与世界一些上流社会的人们所欢迎的大商店，如邦威特特勒以及洛德泰勒商店，只一步之遥，商店的走廊安装许多枝形吊灯；目的是不承认其“卑贱的折扣”形象。他希望“妇女们走出商店时喜笑颜开，人人都心花怒放，因为买到了比通常情况下稍微便宜一点的东西，还有一些社会名流也会前来光顾我店”，但遗憾的是，法考夫好景不长。

当公司试图升格的时，出现了管理上的问题。柯维特是从经营硬商品发达的，法考夫及其助手都没有经营软商品及时装的经验。他们在招聘有经验的工作人员时又面临许多困难。当他增加软商品和时装经营业务时，这些商品的经营利润率飞涨：从1950年的8％上升到1965年的33％左右。那么怎样才能达到高利率又能稳住顾客呢?柯维特开始经营如同百货商店的商品，对那些为了促进销售而特别廉价的商品按标准提高价格。由于商品涨价，新商店的经营更加煞费苦心，开始提供象赊销之类的服务，结果导致商店费用上升，失去了其特有的吸引力。以前一直被商店所吸引的那部分特定顾客也开始丧失了。这样渐渐地，柯维特的费用构成与那些传统的零售商品的费用构成趋于一致了。但踞的是，在时装销售和质量控制方面，柯维特并不具有传统的百货商店和专门商店所拥有的知识水平。

销售管理缺乏战略眼光

柯维特所面临的困境，许多企业都遇到过，尤其是同类的行业。在通过降价来吸引消费者的浪潮中崛起的许多小连锁折扣商，最初开办了几家商店，发现自己干得很成功，于是就制订了宏伟的发展计划。他们通常过高地估计了自己的财力和管理能力，终于陷入绝境。

从柯维特以及其他一些更小的折扣商店上得到的教训表明，必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个谨慎的销售发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须仔细规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么?成绩怎样考核?

因为只有当销售发展得到控制时，才能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送会计部门能够配合默契。在开拓新的业务时，常需要进行某些试验，从而能进行必要的调整和修改。一个公司需要花必要时间回顾和分析过去的经验教训，及时发现和纠正错误，能够确认潜在的市场和利润，从而能够作出有效的反应，这样，它的发展将不是盲目的。比如说，一家生意兴隆的折扣商店需要一些有力的能确保店铺安全的周密细致的措施以及控制浪费和消耗的措施。

如果，一个公司希望以最快的速度进行扩张，销售的分散管理就有相当充足的理由。在柯维特案例中，本部的权限过于集中，本部的经理人员掌握着商店的经营大权。有的商店经理仅仅只是“拿着钥匙”，他们只负责店铺的开关门时间，确保有足够的工人进行工作，负责店堂修缮、橱窗陈列和执行本部的其他指示。

他们难以发挥潜在的创造性，自然工资不高，素质也差。

零售行业中发展最迅速、最成功的例子是彭尼公司。它在美国的零售史上开创了坚决推行分散管理的先例，在既没有降低经营效率，又没有浪费管理人才的情况下，取得了神奇的效果。

仅有少数几家折扣商店是分散管理权限，使下属商店经理人员对业务管理和市场营销拥有较大的权力。这些经理都经过良好的培训，给他们高工资。例如闻名于世的K一马特。在当K一马特经理人员之前，要先经过7到10年的培训，这同一些折扣连锁商店的经理人员只经过1—2年的培训形成鲜明的对比，他们的人员素质自然更高。

要提高公众形象，当然要付出努力和时间。对于一家零售商而言，这种努力必须包括做大量的广告，花钱去装修门面，对库存进行大量的投资，在必要时自愿对商品进行适当的降价——这些努力都是对利润的一种抵消。

另外，零售商业的发展还将遇到两个潜在的问题。很可能现有的职员难以再在营销方面作出更高质量的努力，同时新人员的培训又要增加经费。这就为以后利润的增长带来了长期的负担。

还需要提醒一点，为了提高公众形象，在没有从其他市场上占有许多顾客的情况下，公司可能会失去一些只求低价的顾客。因此，在改变销售战略的过程中，它必须要权衡利弊。