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第六章 一个双赢的时代（第3页）

更重要的一点是，如果你对合作者求全责备的时候，你也该想想，你也不是完人，也并非十全十美。如果你的合作者，你的下属是十全十美的完人，他们会不会和你成为合作者，成为你的下属?更何况，国与国、党与党之间尚可以进行“求同存异”的合作，现在不过是从事某项工作或做一笔生意么。这个时候，你要想到你与合作者只是“有限合作”。

所谓“有限合作”，是指社会成员之间在某一方面、某种程度的合作。如，对某项学术问题的共同兴趣，某项技术的合作开发，以及生意上的共同利益等等。为了实现这种“有限合作”，我们就可以不计其他方面的好恶，甚至包括政治信仰等等；甚至，即使你的合作者、你的下属“一半是天使，一半是魔鬼”也不要紧，因为你完全可以和那“一半天使”同游天堂，而不要去管那“一半魔鬼”是不是要下地狱。而与此相关联的是，我们的舆论在这一问题上，也不应该用“人以群分，物以类聚”的老观念，而应该去挖掘其中新的内涵。这也即是所谓的“人尽其才”吧!

几千年前，孔老夫子就曾语重心长教导我们说：“三人行，则必有我师焉。择其善者而从之，其不善而改之。”看来，孔夫子比我们一些现代人更懂得对合作者、对自己的下属不能求全责备的道理。

美国的乔布和沃兹是“苹果一Ⅱ”微电脑的开发者，他们的一个重要的合作者是马克库拉。其实，最初光顾乔布和沃滋两位年轻人的并不是马克库拉，而是乔布的老板介绍来的一个名叫唐·瓦尔丁的人。

当唐·瓦尔丁来到乔布的家中，看见乔布穿着牛仔裤，散着鞋带，留着披肩长发，蓄着胡志明式的大胡子，不管怎样看都不像是一位企业家。于是，唐·瓦尔丁觉得不是很妥当，因为乔布和沃滋的外表将这位先生给吓坏了，他终于没有敢问津这两位奇怪的年轻人的业，而是把乔布和沃滋介绍给了另一位风险投资家马克库拉先生。

马可库拉原来是英特尔公司的前市场部经理，对微电脑十分精通，他先考察了乔布和沃滋的“苹果”样机，最后，马克库拉问起了关于“苹果”电脑的商业计划，但因为乔布和沃滋对商业买卖一窍不通，两人竟然面面相觑，说不出任何话来。但马克库拉并没有因此失望，而是决定和这两位年轻人合作，并出任董事长。

唐·瓦尔丁，一个因为和伟大的公司、伟大的创业擦肩而过而被人们熟知的人，他很可能是一个很好的人，但就是因为乔布和沃滋的外表将他给吓坏了，他因为求全责备而丧失了有可能是他一生中最重要的一次机会。而马克库拉却与他相反，没有对乔布和沃滋求全责备，而是与他们进行了深度的合作，所以他成功了，他抓住了他自己人生中的一次最重要的机会。

所以，在我们的人生中，在我们发展事业的过程中，我们可能会遇到各式各样的人物，有许多人肯定和我们不是同一类人，无论是志趣还是性格都与我们不合，甚至与我们格格不入，但这些都不要紧，要紧的是他对我们的事业发展是不是有用。在这时候，求全责备不是一种正确的态度。

当你要对一个合作者或者下属求全责备的时候，你不妨想一想，你也不是完人。

４．让合作者“喜欢”上你

我们在前面说过，在我们发展自己事业的过程中，我们要和许许多多的人打交道，要结识各式各样甚至是形形色色的人，尽管我们不能对别人求全责备，但是，认识这些和我们打交道的人，我们的同事，下属，合作者，生意上的伙伴，了解他们，毕竟对我们的事业发展有许多好处。

那么，究竟怎样认识我们上面说的这些人呢?

可能，你在处理人际关系方面是一个高手，你肯定有许多这方面的经验。在人与人交往的过程中，需要注重“首因效应”，也就是重视“第一印象”!

在人与人的交往中，人们非常注意“第一印象”：第一次和某个陌生人接触，第一次受委托替别人做事情，第一次同他人合作，第一次到公司上班，第一次跟上司见面，第一次同异性约会，等等。如果第一印象颇佳或者比较满意，其心理上所形成的认识定势，往往会极其深刻的、甚至是先入为主地影响日后的交往或者以后的看法。这种在第一次交往中留下的印象影响以后的印象，在心理学上就被称为“首因效应”。

你会说，这“先入为主”总是不好的，难道不好的东西我们还要坚持?由第一印象决定取舍，可能是不好的，但是在生活中我们每个人其实都是如此，你很难改变。人，毕竟是感情动物，总有许多时候人会有意无意排斥理性，你也是如此。

既然我们无法改变，我们就要去适应它，就要利用人们心理上的首因效应，以求得某些期望的良好结果。比如，我们大学毕业，要第一次去某公司参加考核招聘，我们就要力争最大限度地调动我们自身的智能优势，以求到某个我们心仪已久的职业或者职务；又比如，我们新近跳槽来到一个新单位，我们就要注意调节自身的形象，使人觉得你和蔼可亲，容易相处，或者使人觉得你有能力、有魅力，以期在一个最短的时间打开新的局面。

虽然注重首因效应的做法，都要基于你自身原本所具有的气质、修养、仪表、体态，等等，但是，这样做又的确具有某种有意改善、局部强化或者改弦更张的特色。这么做，不仅对建立良好的人际关系、改善自身的社会形象大有好处，同时，它有可能成为我们人生路上的一次有益的重大转折，有可能改变我们原先平平庸庸的人生，因而，注重首因效应，对我们的人生，实在是太有积极意义了。

但是，注重首因效应，并不是单纯求好的同义语。从人类生存智慧的角度去看，如何运用首因效应效果最佳并非“一刀切”，而是大有讲究的。比如说，对某些需要使用“渐进性”的事情，“第一印象要好”并非上策。

你肯定听过或看过“朝三暮四”这则寓言故事，说有一个爱猴成癖的人，他先是每天早晨给猴子喂三只核桃，傍晚喂四只核桃。因为傍晚比早晨喂得多，猴子很高兴。后来他将喂猴子的核桃数由早晨三只傍晚四只，改为早晨四只傍晚三只，因为傍晚比早晨喂得少，就惹得猴子老大不高兴。后来，养猴子的人悟出了并非第一印象好，一切都好的道理，于是，就将喂核桃改回原来的“朝三暮四”，猴子见主人越喂越多，就高高兴兴地去安心睡觉了。

我们人类生活中的许多情形与上面的情形很相似。例如你在公司主持发薪水或是发奖金，就不妨借用“渐进性”原则，而不能使用首因效应，这样往往可收到总额相同但效果不同的结果。

但无论怎么说，首因效应毕竟是人类智慧的结晶，而且已为我们中的大多数人所认可、所采纳，所以，如果你最近要有“第一次”，你不妨试一试，看看首因效应是否像人们所说的那样屡试不爽。

倪润峰和他的总工程师赵勇的故事就充分说明了这一点。

倪润峰对人性有着深刻的体验，对现时的人事制度利弊也洞若观火，而他对人才更有着这样的认识：真正的人才在意的不是待遇，而是能施展自己抱负的舞台。由此，倪润峰创造了科学合理的用人制度：不论资排辈，任人唯贤，能者上，庸者下。

1993年8月，清华大学博士后毕业的赵勇在北京安排好了工作，回到绵阳为妻子办理调京手续，顺便拜访了倪润峰。深爱人才的倪润峰自然对赵勇“青眼有加”，于是盛情邀请赵勇到长虹工作，并陪赵勇参观了长虹厂，向他展示了长虹的远景规划。赵勇希望能到国家大型企业一层风采，并且对倪润峰的第一印象非常好，所以，经过一番考虑后他答应了倪峰的邀请。

那么，倪润峰如何让这名知识分子中的佼佼者一层所长呢?

倪润峰为他配备了厂里最强的助手，资金充足。赵勇则不负众望，一年内攻关成功，产品性能、质量超过了进口的同类产品。

1997年，赵勇升任总工程师，任他为关系到长虹厂长远命运的“红太阳一号”工程的最高项目决策人。那一年赵勇只有34岁。

在为长虹做出了突出贡献之后，倪润峰自然“重奖”了赵勇：

住进了博士楼、进入了长虹厂最高决策层……

会当领导的人会鼓励他们的下属争取更大的成绩，使他们意识到只要做出成绩，就会得到嘉奖。

掌握好首因效应的学问就会让合作者喜欢跟你合作，就会实现发展中的“双赢”！