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第4章 管理人员的工作识别（第3页）

同时，正如在人事主管这一案例中所显示的，角色配置图显示出，需要对实际的时间分配进行重新考虑。实际中经常出现这种情况并不令人非常吃惊，特别是在接受了前一章论述的关于管理人员及其背景的观点之后。另外，那些较易接近管理人员的人，很容易宣称分配给他们的时间不成比例。管理人员也可能发现，人们对管理人员也拥有期望，但管理人员自己并没有察觉到。于是他们可能到更高层的管理人员那儿去重新商讨这种情况，或者使用他们的政治手段来改变这些期望，或甚至置之不理。管理人员们也喜欢与某些个人或团体一起度过自己的时间，因为他们发现，与这些人的社会交往和（或）专业交往，比与其他个人或团体的交往更令人愉悦。角色配置图的分析表明，管理人员需要有意识地作出努力，花费适当比例的时间在那些部门之外的人身上，或者顾客、组织外部的其他人身上。人们发现，有些个人或团体，管理人员很易与他们陷入冲突之中，花费时间与这些个人或团体建立联络关系特别有必要，而不应采取逃避冲突这种暂时的解决办法。

其他个人或团体也会要求管理人员对他们作出关注，在对这些关注时间进行估计时，管理人员必须记住，分配到一个人身上的时间可能很多，也可能很少。对管理人员来说，下属可能感到被管得太多，而处于你上级职位的人，根据他们的目标，却没有在你身上花费太多的时间。而谈到这里，很明显，与上司一起度过的时间太少，特别是比他们所认为的时间少，这对你将是一种潜在的损害。同时，必须考虑到自己所需要的时间—尤其是思考问题的时间。由管理人员作的日常分析常常显示，他们很难安排出一段时间集中精力来连续地工作或思考问题。而一个人如果要对工作作出长期的考虑，这种时间是必要的。对角色配置图的适当推敲将可以改变花在自己身上时间的百分比，同时也改变了花在他人身上（这些人占用自己的时间各不相同）的时间。

采用这种分析方法有很多好处，其中之一是，它可以显示出，一个职位在目前的结构中是否值得可行。管理人员必须与如此之多的个人和团体发生相互影响，可能使这一职位变得不太可能。结果，可能导致管理人员以一种不恰当的方式来进行自己的工作。其中的例子之一是，一位运用这种技术的管理人员承认，他直接与其下属的下属处理工作而不是只与他自己的下属处理工作。不管这一问题是组织造成的还是管理人员自身造成的，如果管理人员要进行的接触太多以至处理不了时，这也可能影响到他们的健康。例如，在一个管理改进培训班上，一名参加者说他患有心绞痛，对他的角色配置分析表明，他的工作量严重超负。对他在组织中的地位需要重新作出安排—实际的情况对他的健康不益，甚至反而会加重他的病情。

本节前面部分的重点主要是计算出合适的时间分配，当然也可用这种方法来考虑对其他资源的分配。管理人员还可以用这种方法重新分析他们的预算支出。在这种方法运用上，有一个有趣的例子：伦敦市区警察局（LoanPoliceService）在1987年宣布，要从战略上对组织罪案调查的优先顺序进行变革。面对以有限的资源来处理越来越多的犯罪活动这种困境，警察局局长重新检查了他们在各类罪案上的资源分配情况。他断定，公众特别关心的是对人的暴力行为，例如性袭击和行凶抢劫等，与此相比，公众对汽车盗窃的关注较少。结果，根据观察这一公众心目中的优先顺序，他对警察资源的分配作了调整。随后他制定出一个分数表格，用来帮助决定应对哪些危害性较小的罪行进行调查，哪些不需要调查。然后优先将资源分配在实际中可能成功侦破和定罪的犯罪行为上，而对那些不易侦破和定罪的罪案则排在后边。在资源的分配上，将可获证据的数量放在极重要的位置上。结果，有些因素，如对嫌疑犯进行描述的质量、记录的一个汽车牌号、或成为法庭证据的可能性，在决定是否对一项犯罪进行调查时显得非常关键。

这种排列优先顺序的方法，实质上是伦敦市区警察局以前分配资源时所用一般做法的正式化。6

但是，在操作这一治安系统时，出现了一些具体问题，特别是当上述的资源分配原则被公开之后。到1989年，这种方法就被正式废弃了。造成这一改变的原因，是公众担心将大量罪行筛分出来之后，如果人们都知道什么罪行不会被彻底调查，这些犯罪行为就会存在增加的危险。由于对警察局来说，最关键的是需要与公众进行合作，因此必须认识到公众在角色配置图中的重要性。然而，当将这种技术的如何运用公开之后，当这种技术由此显示出其局限性时，其遭遇是很值得玩味的。另外，这一例子表明，在公开角色配置图的分析结果时，必须谨慎行事。在使用这一技术的任何领域内，那些在优先顺序清单上比较靠后的人很可能都会感到不满，但在优先顺序分析法的具体使用范围上，目前还存在激烈的争论。需要指出的是，尽管伦敦市区警察局正式废弃了这种记分系统，但仍需要得出这样一种观点，为了以优先资源应付过多的服务需求，仍需要建立一种分配基础。

管理人员识别工作优先顺序的一种直接方法，就是询问他们自己，在这一位置上，谁会对他们带来最大的危害?一个建筑集团的领导者，当我要求他在此基础上作角色配置图分析时，把这一问题比作“危害限度”理论—这种理论是对此问题进行分析的方法之一。这样做的价值在于，对那些会带来最大危害的人进行观察，看在分配时间份额时是否将他们排在了最前列。同样有价值的是，正如将要对之进行简述的，如果一个人处于相互冲突的各种压力下，应如何去设计应该做的事。另外，这一问题可以这样问：“谁对管理人员最有帮助？”，并按照这个顺序进行时间分配（尽管人们希望，对这种方法的使用不要过于机会主义）。

在角色配置图中，人们确立重要程度的顺序并不像它看起来那么容易。一位参加培训的高级职员举了一个例子，讲述他曾错误地认为，在他的角色配置图中最重要的一员是他以前所在公司的总经理。这位高级职员当时与其顶头上司的观点存在很大差异，他试图通过越过其上司的上司即公司秘书而直接到总经理那儿来克服这种糟糕的工作关系。那位公司秘书发现了这一点，并作出反应，开始向总经理说这位高级职员的坏话。结果，此高级职员去总经理那儿越频繁，关于他的坏报告就越多。那位总经理面对着一种选择，可以理解，他更倾向于听取公司秘书颇为策略地提出的意见。当然，理想状态是，他不应该允许这位高级职员绕过公司秘书而直接到他那里。但这种情况事实上已经发生了。后来，这位高级职员受其他同事的好言提醒，终于明白，在他的角色配置图中，最重要的人物是那位公司秘书。到最后，他认识到，首先应该做的事是努力改善与自己顶头上司的关系!这一例子说明了这样一个重要的观点：组织中拥有最高职务的人，其所具有的重要性并不一定在某个人的角色配置图中排在第一位。上司对你的观察非常重要，但更有必要了解，在上司形成对你的评价时，他们会考虑谁的意见。并不是每个具有较高地位的人，在其位置上都会给管理人员造成危害。给你带来危害的常常是那些处在较低地位的人，因为他控制着重要的、而且可能是数目不多的部门。

因此，那些控制着最高管理人员获取重要信息渠道的人，或者是那些通向最高管理人员渠道上的“看门人”，最有可能对管理人员产生危害。

还需要根据角色配置图中非正式成员的重要程度对他们进行识别、评价和处理。据说，1987年，里根政府的办公厅主任唐纳德。瑞根（Dan）因为未能有效地做到这一点而被迫辞职。其角色配置图中的非正式成员据说是总统的夫人：南希。

里根（Nan）。她说有一次，唐纳德·瑞根“在与她通话时把电话搁下了”。也有人说是唐纳德·瑞根太依仗自己与总统的关系，而没有与角色配置图中其他有影响力的政治人物建立足够的关系。办公厅的其他成员，从个人角度说，他们无法具有与总统一样的重要程度，但他们集合在一起的影响力是相当大的，特别是得到了第一夫人观点的支持之后。7这些报道的内容是真是假并不重要，重要的是其中所涉及的基本观点即，必须对角色配置图进行认真的识别，并对分析结果作出恰当的反应。

这里还有更进一步收集有关角色配置图信息的方法。在一些组织内部的管理培训班上，让大家谈论共同的问题，这种做法能成为一种非常有用的手段。如果将职位相同的管理人员分在一组，他们就能够相互交叉检验各自对角色配置图的分析是否合适。我发现，对于那些必须公开的问题，这种做法肯定能引起探索性的讨论。培训班能够提供一种气氛，使那些在其他场合无法讨论的问题能够得以公开。在这过程中，角色配置图的分析技术起到了一种强有力的催化效果。对管理人员来说，另一种收集信息的方法是采取市场调查方法，询问其同事对自己的期望是什么。但是，需要注意的是，询问对象是谁，询问的方式是什么。其中所隐含的一个问题是，他们有可能会提出一些无法满足的期望。因为一个人至少要考虑在你的角色配置图中，其他个人和其他团体对你的期望，所以使用这种方法会暴露出一系列有关你对别人的期望和别人对你的期望等方面的误解。

暴露出的另外问题是，有些期望是相互矛盾的。如果要求管理人员承担不相容的任务，或者希望他们承担的所有的工作量是不现实的时候，就会发生这种相互矛盾的情况。处理这种困境的最切实可行的方法是，管理人员需要经常在他们所收到的命令中，努力去判断真正的优先顺序，他们还需要敏锐地感知组织的某些优先顺序的变化。管理人员的上级不愿承认各种各样的要求是互相冲突的。因此，在现实中，当向管理人员提出要求时，他们自己必须排列出真正的优先顺序。要达到这一目的，管理人员需要与角色配置图中的其他人一起判断优先顺序是什么，他们可以用什么方式对之进行改变。在理想状态之下，一个人在组织中所作的仅仅是工作，在这一组织中，职位的要求是相容的，所有合理的期望都是能满足的。但是，正如我们生活的是一个并不完美的世界一样，我们需要拥有一种方法来解决互相冲突的压力。同样也要认识到，当某些优先顺序发生变化时，很难让政策的制定者承认原定的优先顺序已被废弃了，或其价值被贬低了。而最有可能遇到的是承认某一目标改变了。但是，管理人员如果忽视了这些优先顺序的变化将是危险的，一旦如此，他们将无法调整自己活动的模式来适应新的优先顺序。

私人部门所面临的竞争压力以及公共部门所面临的经济压力，使管理人员的压力也日益增加。结果，他们常常无法实现人们对于他们的期望。因此，我们必须设计一些基本方法来决定如何对他们可以控制的时间和其他资源进行分配。如果无法将每件事都完成，管理人员有意识地、系统地排出优先顺序、而不是随意地去做似乎更符合逻辑。个人的生存与组织效果都可能通过所认识的优先顺序而实现。舒缓管理人员压力的最好的方法，是努力减少这种压力而不是简单地应付这种压力。列出工作优先顺序的技术在这前后是极其有用的，它对减轻管理人员因未能满足某些根本就不可能满足的要求而产生的负疚感也极有帮助。管理人员压力这一问题将在第6章做进一步论述。

公共部门内因期望与资源不匹配而引起的组织问题将在第3章进行论述。个人如何确定优先顺序的问题在本章下一节将做进一步论述。

我们一直所分析的，是一种比较先进的复杂方法，这种方法告诉我们在职位识别过程中如何去收集资料、增强洞察力。

所有这一切都做完之后，管理人员应该随之对材料进行评价和归纳，并在职位的识别上施展他们自己的个性。管理人员更需要做的是对职位进行识别，而不是考虑那些在重要职位的人对你的要求。但至少，在加入实质成份：一个人的个性之前，8应该对这些要求加以谨慎考虑。角色配置图分析这一概念也强调了管理人员与其他人的互相依赖性。在活力十足的小组中，管理人员角色的重要性在第3章的组织结构中有所涉及，有关管理人员风格的内容将在第4章中论及，有关会议主持的内容在第13章中论及。

时间管理

对管理人员来说，当全部目标的关键任务和角色设置明确之后，接着应考虑如何对时间进行有效利用。关于管理人员的职位，有这样一个观点：只有他们的时间是真正的资源。这表明，管理人员在有效利用时间或浪费时间上有很多不同的方式。

因此，这一问题值得引起人们特别的关注，尤其重要的是对优先顺序、工作逻辑顺序的识别，并且管理人员需要尽量避免浪费他人的时间。

识别优先顺序

在第一个例子中，被动反应式的管理人员或“蚱蜢式”的管理人员由于不能识别他们工作中的优先顺序而无法很好地对时间加以管理。也许，要完成有先后顺序的工作，最糟的方法是首先处理最新接到的指示，而不管它是由别人作出的，还是在来收文筐中刚收到的待办事项。令人遗憾的是，在许多例子中，人们就是按这一规律进行工作的。管理人员需要有意识地明确工作的优先顺序。为完成这项工作，有必要把它们记录下来，或者在一个特定的时期内排出优先顺序，或者根据不同的紧急程度把它们编成组。就连做事极有条理的管理人员也会发现，他们必须对短期危机和日常工作中遇到的压力首先作出反应，但是作为一个经常的参照点，他们应该清楚地意识到那些日益积累的、值得关注的优先顺序问题。

对某件工作优先顺序进行识别，可以揭示对有关活动进行适当平衡的基本问题。在组织的层次上，有一些涉及到警察工作和医疗工作的有趣例子。警察有意识地寻找侦查犯罪和预防犯罪之间的平衡。在医疗部门也存在同样类型的问题，他们试图达到健康治疗和保护健康之间的平衡。

寻找时间来对工作加以思考，这本身就是一个难题，尤其对那些经常深深地陷入“救火式工作”行动中去的管理人员来说。

但是，除非他们能用其他什么方法找到时间，来对他们的工作方法加以思考从而达到一种合理的行动模式，否则，他们将不太可能进行有效管理。组织中存在的难题之一是，管理人员必须忙于应付非常多的干扰，以致于很难找到时间集中精力地对工作问题加以系统思考。为了解决这一问题，有必要使管理人员离开正常的办公地点，或者使用一名秘书或别的人作为一道屏障来防止干扰。但还必须清楚，哪些人为了减少和管理人员在一起的时间而未能对时间加以充分的利用。如果有很多人将大量的时间浪费掉了，却还不断地告诉你他是多么忙，这将是对组织生活的一种嘲讽！在这种情况下，尤其需要在与他们展开讨论之初，就声明你有多少可利用的时间会花在他们身上。

管理人员偏爱于做的事情与他们在实际中需要做的事情之间存在冲突，在明确工作的优先顺序的过程中，应该对这种冲突加以认真考虑。在本书中，这是一个有必要反复提出的问题。

很遗憾，组织的人事政策并不总是有利于人们在他们的职位上采取一种平衡的方法。在一个地方政府的建筑部门，将所有代理工长都提升为行业总监。这个主意从原则上讲是完全正确的—它避免了在此行业的工匠所工作的每一个地点都有一名代理工长。不幸的是，这一点在实践中没有得到很好的执行。

实际上对谁应该被提升，谁不应该被提升没有进行认真挑选。

对新任命的行业总监，无论是在管理方面，还是在他们所监管的新行业的技术方面，都未能对他们进行任何培训。结果，大多数新任命的行业总监非常担心，以致于无法对本行业内不属于他们自己本行的手艺工人进行管理。例如，以前曾是砌砖工人的管理人员，几乎将自己所有的时间都花在与砌砖工人在一起上了，几乎很少去尝试管理其他团队中的手艺工人，如电工、管道工和木工。

有次序地工作

一旦明确识别出某项工作的优先顺序之后，管理人员就需要考虑，是否需按照一种具体的次序对它们进行处理。特别是在时间不足的时候，这一点就显得尤为必要。家庭中的例子就可以说明这一点：对那些在早晨承受时间压力的人来说，更合适的做法是在吃早饭前就打扮好。现实中，更多的情况是，人们穿戴整齐，但是没吃完早饭，跑向路面等火车，而不会是反过来—吃完早饭但衣衫不整匆匆匆忙忙去等火车。