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第4章 管理人员的工作识别（第4页）

我之所以认识到需要对工作顺序作出精心安排，是因为曾见到一个发生在两个投递司机身上的简单例子。其中一名司机先看第一个地址，然后驱车前往，然后再看下一个地址。如此连续做下去。一天中，他可能重复他的投递路线好几次。而另一名司机，每天早晨会花大约一小时规划他的行车路线。这样，尽管他开始投递的时间较迟，但他经过的路途是最短的。另一个需要重视的问题是，必须留出时间对自己的某些想法进行认真考虑。不仅处理问题的速度是非常重要的，而且决策的质量也是非常重要的。一些管理人员如果能事先进行深思熟虑，然后再作判断，其效果很可能会更好。有些主意甚至不需要特意去想，因为它会下意识地突然冒出来。学生们在回答考试问题时也能发现这一点，一道难题搁在一边，先做一道比较容易的题，过一会儿，当第二次再去解答那道难题时，它会显得非常简单。但是，管理人员必须认识到需要认真考虑的难题之间存在的差别，只有这样，最后才能作出恰当的决策。

通过使用“关键路径分析”技术，可以使逻辑工作顺序的观念得到进一步深化。特别是在对大量必须同时进行的活动进行计划和控制时，这一技术显得尤为有用。这种技术特别适用于建筑项目和生产计划工作。由于任何项目都会受无法预见的变化、沟通失败和竞赛日程的影响，任何机械式的计划系统都会受到这些因素的冲击，因而，使用这种技术可能会达不到最初的本意。然而，对这一技术如果能够加以认真使用，它将会是，而且通常是一种强有力的计划工具。对于个人的工作安排计划，这一技术也很有价值。那些从未听说过“关键路径分析”

一词的人，也经常会下意识地使用这种技术。例如，人们会一边准备晚餐的其他东西，一边在烤着肉。这种方法也称为“网络计划”和“网络分析”。

如图2-2所示，一个将新产品投放市场的过程是如何使用这一技术的。假设起点是新产品宣布要投放的市场；市场调查和设计已经先期完成。然后，要开始设计包装，与此同时，要与销售商进行联系，让他们为销售新产品作好准备。当包装设计完成后，就要向供应商订购包装原料。然后，设计宣传材料（不是在这之前进行设计，而应是在开始有人想要看已包装好的产品时，再进行宣传材料的设计），当收到包装材料和销售商的订单后，就可以发货了。在此计划工作中，要做的下一步是标明在这一过程中完成每一个步骤需要的时间。虽然这是一个简单的例子，但用文字进行解释却显得很复杂，且难以领会清楚。

相反，如果用图表会显得非常清楚—正如谚语所说的“一幅图画代表了一千个单词。”9

疲劳

管理人员在计划他们的工作负荷时，还必须对自身的体力限制加以考虑。个人很容易变得疲劳，而疲劳程度又有赖于管理人员在工作场所之外所承担的责任。把自己当作一个非同寻常的高能量的人，是很有**力的，但是，如果过分乐观地估计个人的实际体能进而安排工作负荷，结果可能是灾难性的。一旦出现这种情况，从长期来看，很可能会使工作质量和速度受到损害，而且生病的可能性也会增加。通过对长时间工作的体力劳动者的研究，我们能够获得上述情况的肯定证据，而长时间的工作同样会使管理人员疲劳，这似乎也是一种共识。梅尔（Maier）曾报道过英国医学研究会在1940年敦刻尔克撤军之后所做的一项有趣研究：增加每周工作时间的效果。

在第二次世界大战紧急情况的压力下，英国增加了每周的工作时间。在敦刻尔克撤军前，每周工作时间是56小时；敦刻尔克撤军后，在为战争服务的工业中，将每周平均工作时间增加到69。5小时。增加工作时间的最初效果是产量增加了10%，但后来产量却下降了，疾病、旷工和事故增加。到两个月结束以后，每周平均工作时间是68。5小时，但实际上，工人平均每周的工作时间仅为51小时，与敦刻尔克撤军前相比，那时平均每周的实际工作时间为53小时。结果，产量比敦刻尔克撤军前降低了12%。6个月之后，英国又恢复了每周较短工作时间的制度，结果，产量出现稳定增长，达到一个前所未有的高度。10梅尔也报道安吉拉·梅森（AngelaMasso）对疲劳所作的一些研究。这些研究的结果隐含着很多人（包括管理人员）在工作中进行自我测试度的方法。其中，关于人的能力的自测，有这样一种方法：用一根绳子把一个6千克重的物体系在无名指上。

一般规律

个人在对行动进行计划时，还必须认识到，他在进行工作的同时，也在满足群体和工作的需要。对工作的过度计划性的方法有可能失去灵活性，也会使生活显得过于单调。另外，管理人员有必要花费一些时间，通过一定的社会交往，去维持工作联系。要作到这一点，从某种程度来说，显然有一定的限制，但忽视这一方面也是愚蠢的。同时，管理人员必须控制好自己的工作节奏，有必要在工作日中留出一些休息时间。但是，休息方式不应干扰他人有效的工作。管理人员还需要帮助他人，使他人也能高效率地使用自己的时间，也能做好自己的时间管理。例如，对讨论和会谈作好认真准备，从而防止浪费他人的时间。

如果主持一次会议，预先作好准备显得尤其重要。这一点将在第13章有关会议和主持的内容中进行详细阐述。有一个例子足以说明这一点。在某一地方政府机关中，23位来自伦敦不同地方的人被通知参加会议，因为事先没有进行适当的计划，会议流产了。由此可见，一个人浪费其他同事时间的可能性，甚至比浪费自己时间的可能性更大。需要指出的最后一点是，有时管理人员承担的活动量可能太多了，但是，他们不可能同时处理每一件事。因此，对必须做的事、以及按什么顺序来做作出精心评价，有助于经理们处理更多的事务，而如果一个人没有对整体局面作过明确打算，就一头扎入事务堆中处理手边的第一件事，将做不了多少事。

进行长期的和总体的计划

到目前为止，本章阐述的概念主要集中在管理人员在短时期内如何更有效地工作上。然而，管理人员还需要作出长期的、总体的展望。他们还必须制定长期战略，而这不可避免地要求与其他管理人员进行合作，使他们在适当的时候参与进来，共同塑造未来。如果某一位管理人员能够协助制定合理的长期战略，这将不仅使自己的工作更容易进行，而且还可能导致组织中其他部门工作的改进，后者甚至更为重要。在部门或组织基础上，以及个人如何运用目标设置技术和角色配置图分析的技术，我们已经作过阐述。

对总体计划工作涉及到的基本概念和问题也需要作出解释。

关键而繁忙的人挤不出时间来做这种长期总体计划，对于这一难题，通过在制定计划的工作会议上设立一位工作压力较轻的会议主席，并让专家为会议讨论准备报告，可以使这一问题得到有效解决。在制定长期计划的过程中，包含有只能在普通部门会议或董事会议上进行讨论的事项，是不合适的，因为这难免又会导致陷入短期问题，而“排挤掉”长期问题。不幸的是，在实践中，单纯制定长期计划的工作经常与编制年度财务预算的工作搅和在一起。

在考虑长期计划时，管理人员必须识别内部环境和外部环境的可能变化。外部环境可能给组织施加变化，但是通过内部的自我发展，如产品改进来塑造组织的未来，这种机会依然存在。在对未来进行计划的过程中，有必要对某一单元或某一组织参与这一过程的自由度作出规定，有必要明确，一旦无积极的决策可供使用，将会发生什么。同时，还需要确认，应该在适当的时候对行动作出改变。另外，也有必要明确组织应该进行的最主要的活动是什么，并需对实施这些活动的主要优缺点进行审查。

其他还需要考虑的问题有：简单地利用“由过去而推知未来”的方式去规划组织的未来，这种做法的危险何在？如何避免以狭隘的眼光去看待未来？在这方面，分析竞争者的做法可能会有帮助。当然，也必须对客户或消费者需求上的变化进行分析。更深入的一步，是要识别组织采取冒险行动或可能采取冒险行动的主要行为方式。有一个简单的模型，将上述的某些关键问题合并在一起，即“SWOT”分析法。这一模型所分析的内变量是优点（Strengths）和缺点（Weaknesses），外变量是机会（Opportuhreat）。

制定长期计划的工作可以是“自上而下”，也可以是“自下而上”。在“自上而下”过程中，尝试对组织做出改变，应与核心主计划保持一致。如果采用“自下而上”的计划方式，必须从基层获取大量有助于组织进化发展的信息。在实际工作中，常常需要把这两种方法融合在一起。理想的情况是，制定一项长期计划时，将短期计划也糅合进去。这可能涉及到要使用“缺陷分析法”（gap-analysis）来确认什么是必须做的，从而使组织的行动与计划相一致。但是，任何长期计划都需要不断进行调整，特别是在剧烈变化的环境中。1制定长期计划或总体战略的另一种流行方法是“业务流程重组”（BPR，businessprineering）。其定义是：对业务流程进行根本性的重新思考和根本性的再设计，以在关键的绩效衡量指标如成本、质量、服务和速度上获得戏剧性改进。13

程重组本身所要求的，也可能是因为降低成本在实际中常常成为人们的主要选择。在用这一词组来描述非战略性的经营改变时，有时会降低它的价值。

如果上述重组过程是必需的，那么，在尝试制定长期和总体计划过程时，留意其他某些趋势和潜在的危险是非常重要的。

正如中要讲述的，商业组织正面临着不断加剧的动**，特别是计算机技术和全球市场一体化的冲击所带来的动**。由于这样一种业务流程太笨拙迟钝，无法对变化的市场情况迅速、有效地作出反应，因此，需要对细致的、集中化的制定计划方式作出修改。现在，人们的重点绝大多数放在半自治性的业务单位上，这种半自治的业务单位能够更快速地作出反应。查尔斯。汉蒂（dy）曾极力推崇“联盟”这一概念，以及将组织中的“辅助性”业务单位联合在一起的想法。15汉森（Hanson）组织就是一个最主要的例子，它就是在这一基础上构建起来的联合体，其领导部门很少。但是，这种方法能够获得更广泛的应用。汉森模式可能尤适用于大型的、从事多角化经营的组织。英国壳牌公司在发现其业绩恶化之后，对这种授权方式重新进行了思考。结果，在保留了这种授权的同时，组织最高层作出了重大转折，他们避免了权力的过于分散，并保留了连贯的公司文化的基本要素。16另一可能出现的问题是，如果没有考虑关键变化，只为了寻求对财务问题的控制，未对其他关键变量进行任何考虑，就授权给业务单位并设置财务目标，这将是一种十分鲁莽的做法。

英国的一家大联合公司，它的核心业务在酿造业，不过，该公司在其他的领域也有兴趣。该公司的一些下属子公司在经营运作过程中，其业绩有时会出现令人惊讶的变化。联合公司在分析其中的原因时发现：其关键的变量是给下属子公司注入管理才能。不管制定公司哪一层次上的长期、总体计划，这一过程都必须具有合理而宽泛的基础。即使我们已经了解到：组织应该避免过于详尽的、集中式的惯常方式。很多总体计划只是围绕着解决财务问题和营销问题而制定的。战略性人力资源计划的整体转变，在第12章我们将作出更详尽的阐述，这种转变要求在战略制定之前，而不是之后就对人力资源问题作出考虑。

通过数字的使用，经济获得了虚假的体面，这些数字对许多人，比如我的老朋友麦克纳马拉（Mamara）（世界银行总裁），似乎显得更意味深长，而绝不仅仅是一些形容词或副词，因为这些数字非常精确，毫不模糊。不幸的是，我很快发现，其中决大多数重要数据几乎都是错误的。17丹尼斯·希利甚至更直接了当地指出防务计划过分依赖数据的危险性。在他早期的职业生涯中，他曾担任过英国国防大臣，当时，麦克纳马拉在美国担任着同样的职务。丹尼斯·希利同时承认自己从麦克纳马拉那儿学到了有关国防计划控制方面的知识，他说：

麦克纳马拉，像一个对他的战略思考施加了极大影响的奇才，用最完美的形式说明了我所称“路灯杆的谬误”现象：有一天晚上，一名警察发现有一人跪在路灯杆下，他问道：“你在做什么？”那人回答：“我把钥匙掉在街道的最尽头了。”

“但那在一百码以外了，为什么你在这儿找啊?”“因为那儿没有路灯。

关于用“合理的”数字表达战略计划的局限性和危险性，丹尼斯。希利的想法与美国咨询专家和学者波特和沃特曼（Waterman）的想法发生了共鸣，波特和沃特曼的观点将在下一章“组织理论”一节进行阐述。

结论

本章包含两个相互联系的主题。一个主题是，管理人员是否仅仅由事情所支配，或者，他们是否将制定一项能够对未来产生影响的战略，当然，这一战略也会受到未来所发生事情的影响；另一个主题是，管理人员是否会找事做，以显得很忙来证实自己，或者，以结果来证实自己。希望读者选择的是对事情施加影响，希望他们以业绩来证明自己，而不是仅仅以活动来证明自己。优秀的管理就像一付良药，起点是准确的诊断。

在医生对病人的情况作出诊断之前，病人不必对开处方的医生考虑的过多。糟糕的是，后一种方法在管理中太普遍了。管理人员在明确其目标或问题之前，往往采取了惯常的行动。

在对工作进行分析的工程中，必须将诊断的方法作为一个整体来运用，当然，诊断方法也可以用于对自己所面临的个人问题进行分析。为了获得最佳的效果，还必须对管理人员于其中进行经营运作的政策与计划框架施加影响。对于单纯为了行动而行动的危险行为，对于只因惯常的问题解决方式流行就加以采纳的做法，必须有意识地加以抵制。如果管理人员能够对诊断方法作出改进，他们很可能就会发现，自己所获得的绝不仅仅是在自己工作业绩上的改进。开发创造力与承担责任，二者很可能与习惯联系在一起。一般来说，以这种方式行动的管理人员既是为自己将来的升迁作好了准备，又是为自己培养了一种积极的生活方式。