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第7章 项目知识管理（第1页）

第7章项目知识管理

7。1勇于接受挑战的小博：掌握项目管理及运作流程

情景回放

小博是位理科生，数学是他的强项，思维特别敏捷，他作为一名管理培训生加入公司，入职后经过各个部门的轮岗学习、考试、测评、论文答辩等流程，终于顺利通过“高压考验”，分配到客服部门。

对于他，客服部领导自然给予了很多期望，希望他的到来，能给现有的管理团队添加新鲜血液，对于提升服务品质以及流程系统优化上有所贡献。

为了验证“空降型”班组长与内部提拔的班组长的管理效果是否有区别，部门领导并没有给他一个新组管理，正巧有位班组长因为回老家结婚即将一个月后离职，于是有意让小博带领这个团队。

但在这一个月里，小博必须像新员工那样先熟悉业务，而且他必须比新员工成长得更快，是把他放在别的团队里呢？还是放在即将任职的团队里？总监思量了半天，最终考虑为了保持一定的“神秘感”，让小博去业绩最好的团队里接听电话，同时让那组的班组长对他传授带组的经验，总监担心即将离职的班组长有所分心，不能百分百的尽责带他。

小博业务能力上手真的比一般的员工要快，应变能力不错，但是，语音语调非一时半会可以训练得像其他老员工那样恰到好处，但他的服务意识与反应能力掩盖了缺点。

终于，小博与老班组长交接了工作，该做的准备小博都做了，这多亏了之前的角色模拟训练啊！所以在团队融入这块，小博非常顺利的，大家对这个颜值及情商颇高的男生心存好感。

小博的数学基础对他解读后台运营各类数据报表的能力可是帮了大忙了，不仅如此，他还对传统的周报汇报形式进行了优化，原来周报上的都是后台数据直接复制粘贴，小博把这些数据图表化，简洁明了，对于重点、包括异常情况格外标注，并且做了原因分析这让收到他周报的主管喜出望外，这个数据处理能力是目前班组长们的短板啊!

在周会议上，小博的分享又让大家开了眼界，无论是语言组织能力还是讲解思路，让坐在周围的其他班组长羡慕不已。

小博还分享了自己的一些建议，例如，他发现有些员工的通话时间比较长，实际有很多的地方可以改进；再譬如员工的后处理时长比较长，也受系统便捷性以及员工的操作习惯等等影响，如果能优化，算一算，能给企业节约很多的成本。

小博的发言让在座的伙伴陷入了思考，的确，大家平时忙着应付，却少于思考，如何让工作更高效。

问题抛出来了，现在如何操作？没有跟进，也只会有始无终。

会后总监做了个决定，决定用运作项目的方式，来尝试改进小博提出来的问题，总监决定让小博来牵头领导尝试做一个缩短后处理时长的项目，她将全力支持。

小博面对此重任，没有丝毫退缩，他爽快的答应了，他也踌躇满志，借此机会来提升、验证自己的能力，接下来的这段日子，他将会很“充实”。

如果你是小博，将怎么开展这项工作呢？

职场向导

如果没有系统的学过项目知识，贸然开始项目，效果可想而知，小博在技术部门轮岗培训的时候曾跟师一位技术大咖，此大咖拥有PMP的认证证书，小博曾看到过他的项目报告，当时就让他目瞪口呆了，非常的专业，于是他决定诚心向大咖拜师，自然，总监也会给他打好招呼，打点好一切。

原来，系统的项目知识这么复杂！时间紧迫，小博不敢奢望自己在短时间内能掌握项目知识的五大过程组以及九大知识领域（如图7-1、图7-2所示），他只能在游泳中学会游泳了。

图7-1项目管理的五大过程组资料参考：PMPBOOK

图7-2项目管理的九大知识领域资料参考：PMPBOOK

小博看到大咖厚厚的PMP书籍，一时半会真的还没有办法吃透，他当下首先需要确定项目干系人的指定原则（如图7-3所示）。大咖告诉他，如果项目干系人不确定清楚，项目执行起来很容易“夭折”。

图7-3项目干系人的制定原则资料参考：PMPBOOK

小博想知道，现在该先做哪一步？原来做项目管理计划包含如此多的内容（如图7-4所示）！

图7-4项目管理计划包含的内容资料参考：PMPBOOK

即使充分做好了准备，小博还是感觉无从下手，大咖指导小博，在项目立项之初，建议计划包含以下相关字段与内容就足够了，大家一看就一目了然，范本示例如下：

项目名称*

一、项目计划

1。项目名称：《*》

2。项目背景：

问题：*

需求：*

3。项目目标：

3。1目标定义：

3。2目标规划：

3。2。1周期界定：

A）项目周期：

3。2。2范围界定：